De driehoek van effectief leiderschap
Het unieke van mijn werk is dat veel mensen persoonlijke ervaring hebben met de onderwerpen die ik aansnijd. Vaak zijn dat wat negatieve ervaringen. Onlangs had ik een diepgaand gesprek met een vriend over zijn ervaringen met een nieuwe manager in zijn team. Deze manager was overijverig en te veel gericht op zijn eigen ego in plaats van op het succes van zijn team. Ook lag zijn focus te sterk op bedrijfsresultaten, wat hem niet succesvol maakte. Het kostte hem uiteindelijk zelfs zijn positie.
Uit deze situatie bleek duidelijk dat verschillende factoren samenkwamen die het leiderschap ineffectief maakten. Hoe meer ik hierover nadacht, des te meer ik inzag dat juist het tegenovergestelde gedrag wel effectief is. Dit soort effectiviteit leidt tot positieve uitkomsten zoals groot bereik en significante impact. Ik wil graag deze gedachtegang met jullie delen: de driehoek van effectief leiderschap.
De situatie; ineffectief leiderschap
Stel je een marketingteam voor bij een middelgroot softwarebedrijf. Het team worstelt met lage moraal, hoge stressniveaus en matige campagneresultaten. De directeur, Claire, heeft een autoritaire leiderschapsstijl; ze delegeert taken zonder teamleden te consulteren over hun capaciteiten of interessegebieden. Feedbacksessies worden vaak overgeslagen, en de teamleden voelen zich niet veilig om hun echte zorgen te uiten of creatieve ideeën te delen. Bovendien is er een gebrek aan intellectuele eerlijkheid; men voelt zich niet vrij om bestaande strategieën ter discussie te stellen of innovatieve voorstellen te doen.
De disbalans die
Claire brengt met haar gedrag leidt ertoe dat de gewenste effecten uitblijven.
Zij zet een bovenmatige druk in het team zonder enige reflectie op de impact
hiervan. Zij zet daarmee veel te veel in op de R van HR (resources) en vergeet
het menselijke aspect. En dat is niet handig. Zij verlamt haar medewerkers, zij
maakt hen daarmee niet succesvoller (vraagt immers ook niet om hun kennis en
ervaring) maar maakt hen alleen maar meer vleugellam. De driehoek van effectief
leiderschap is hier overduidelijk uit balans.
Hoe zou Claire dan
kunnen handelen om meer resultaat na te streven?
Mensgericht leiderschap
Om te beginnen kan Claire overschakelen naar mensgericht leiderschap. Dit betekent dat ze eerst moet leren om empathisch te luisteren naar de individuele behoeften en ambities van elk teamlid. Door regelmatige één-op-één gesprekken te voeren, kan Claire ontdekken wat haar teamleden drijft en wat ze nodig hebben om nog succesvoller te worden. Mensgericht leiderschap zou haar ook aanmoedigen om taken toe te wijzen op basis van individuele sterke punten en interesses, wat niet alleen de betrokkenheid, maar ook de output van het team zou verbeteren.
Psychologische vrijheid
Vervolgens zou het zinvol zijn als Claire zou werken aan het opbouwen van psychologische veiligheid binnen het team. Dit begint met het normaliseren van fouten en het bekijken ervan als leermogelijkheden. Claire kan regelmatig vergaderingen organiseren waarin teamleden worden aangemoedigd om openlijk uitdagingen en mislukkingen te delen, zonder vrees voor negatieve consequenties. Zogeheten retrospectives organiseren kan hier aan bijdragen. Organisatiebreed zou je het zelfs op een nog groter podium zetten door QBR-meetings (Quartely business review) te organiseren. Je creëert dan een omgeving waarin mensen zich ondersteund voelen, zal het team meer geneigd zijn om risico's te nemen en innovatieve ideeën te delen die cruciaal zijn voor succesvolle marketingcampagnes.
Intellectuele vrijheid
Ten slotte dient Claire een cultuur van intellectuele eerlijkheid te cultiveren. Dit houdt in dat elk teamlid, inclusief Claire zelf, open moet staan voor constructieve kritiek en bereid moet zijn om eigen aannames in vraag te stellen. Claire kan dit bevorderen door sessies te houden waarin strategieën kritisch worden beoordeeld en nieuwe ideeën worden verwelkomd. Ze kan ook speciale brainstormsessies organiseren waarin teamleden uitgedaagd worden om "buiten de gebaande paden" te denken.
Evenwicht en balans
Het is lastig om van de ene cultuur naar de andere te komen. Dat vergt tijd en bovendien de focus op de juiste balans. Het evenwicht daartussen is gemakkelijk uit het oog te verliezen als je nog geen ervaring hebt met de successen van een dergelijk model. Om die reden heb ik nog wat extra context bij de begrippen mensgericht leiderschap, psychologische vrijheid en intellectuele vrijheid beschreven. Zo krijg je misschien nog wat meer begrip achter deze balanspunten.
Mensgericht leiderschap: het mensgericht leiderschap benadrukt het belang van het erkennen en ondersteunen van de individuele behoeften (en niet te vergeten het potentieel) van elk teamlid individueel. Het gaat erom dat je een leider bent die oprecht empathie, medeleven en een focus op de ontwikkeling van de mens zet. Je bent er niet voor jezelf, je bent er voor de mensen die je leidt.
Psychologische veiligheid
Dit element zorgt ervoor dat teamleden zich veilig voelen om risico's te nemen, fouten toe te geven en open te zijn in hun communicatie. Het creëert een omgeving waarin mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, wat essentieel is voor innovatie en creativiteit. Zij voelen zich niet als op eieren lopend, maar voelen de vrijheid om te bewegen, te ontwikkelen en daarin verscherping aan te brengen.
Intellectuele eerlijkheid
Om mensen aan te moederen om hun eigen overtuigingen te bevragen en open te staan voor nieuwe ideeën en perspectieven dient intellectuele eerlijkheid. Pas dit element toe, maar blijf in samenhang met de psychologische veiligheid de brede context overzien. Té veel focus op de intellectuele eerlijkheid kan de veiligheid negatief beïnvloeden. En té veel psychologische veiligheid kan de effectiviteit negatief beïnvloeden.
Het bindmiddel tussen de drie elementen van dit model is vertrouwen. Het model doet daarmee een groot appel op de moreel van de leider als laverende scheidsrechter voor de toepassing van dit principe.
- Vertrouwen in leiderschap: de mensen om de leider heen moeten hem of haar vertrouwen. Zij moeten geloven dat hun leider hun beste belangen voor ogen heeft en dat zij worden gesteund in hun professionele groei. Daarmee wordt effectiviteit verkregen.
- Vertrouwen in teamgenoten: zonder vertrouwen in de teamleden ontstaat geen psychologische veiligheid. Dat is dus een cruciaal element om iedereen met zijn of haar mening naar voren te laten komen. Zij moeten onderling het vertrouwen hebben dat hun collega's hen zullen ondersteunen en niet zullen veroordelen.
- Vertrouwen in het proces: bij intellectuele eerlijkheid is vertrouwen in het proces van open debat en kritisch denken vereist. Teamleden moeten vertrouwen hebben in het idee dat het uitdagen van bestaande overtuigingen en het delen van nieuwe ideeën zal leiden tot betere resultaten.
Het managementmodel wat ik hiermee beschrijf is bijzonder effectief in organisaties die waarde hechten aan continue verbetering, innovatie, en de persoonlijke en professionele ontwikkeling van hun werknemers. Het mag duidelijk zijn dat dit niet elke sector zal raken, maar met name daar van toegevoegde waarde kan dienen waar de medewerkers op hun theoretische vaardigheden uitgedaagd worden om tot resultaat te komen.
Het kan lastig zijn om een verandering als deze te organiseren. Ik nodig je van harte uit om hier met elkaar over van gedachte te wisselen!Grote groet,